爱维龙媒：构建集团企业母子公司“和而不同”的企业文化体系

　　作者：爱维龙媒咨询顾问 张玥

　　随着全球经济一体化发展，并购重组成为企业加速成长与高效扩张的重要方式，集团化企业、母子公司管理体制应运而生。如何构建科学系统的母子公司管控模式是众多中国企业在组织进一步升级发展过程中尤为关注的问题。

　　在集团公司的管理过程中，企业对母子企业的管理控制及资源协调，即“集团管控”的概念并不陌生;而打造优势核心竞争力，实现“联合舰队”合力竟争，还不可忽略企业文化这一重要纽带，在战略协同的背后构建文化连结，建立母子公司之间、企业与员工之间的心理契约，是实现集团实力“1+1>2”的重要保障。

　　母子公司的企业文化形成可以分为“自下而上”和“自上而下”两条路径。我国由计划经济转向市场经济的历程中形成了大量用行政划拨方式组建起来的集团公司和“现有儿子后有老子”式的集团公司，子公司发展特色明显，母公司在文化选择上大多折中采取子公司文化，“自下而上”形成文化体系;也有大量企业不断扩张，向产业链前后延伸，逐步形成业务多元的企业集团，这类企业子公司往往复制沿用母公司文化，形成“自上而下”的文化体系。

　　而无论以何种形式形成的集团文化体系，都容易出现由于母子公司多元业务、跨区域经营、跨不同发展阶段等而造成的母子公司文化内核多样性;导致母子公司简单沿用同一套文化体系出现“两相不宜”的现象，致使集团企业文化整体缺乏凝聚力和导向型。君子和而不同，加强集团控制力，需要处理好母子公司的企业文化关系，也需要把握母子公司的“和”与“不同”。

　　“和”首先应建立在允许“不同”的基础之上，母子公司企业文化的统和之处绝不应该是上下一致，完全照搬。企业文化脱胎于企业发展历程及企业家意识，服务于提升企业竞争力。母子公司有着不同的发展历史、不同的战略特色以及不同的人员特点;最重要的是母公司与子公司、子公司与子公司之间本身就处于产业价值链的不同位置，子公司之间各有经营特色，母公司更多的是承担职能管控的角色。在企业文化系统诸如经营战略、执行理念等方面，母子公司应有所差异。

　　企业文化本质上说是组织成员“共同的价值观体系”，在企业文化的价值取向、价值理念上，是母子公司最应该统一，也最容易统一的。按彼得德鲁克的说法“组织以其价值观为成长边界”，集团企业在文化塑造的过程中应划定统一的底线，创新发展不同的成长点，故母子公司企业文化在战略理念层应有所统一。而母子公司企业文化在形象识别系统上应整齐划一，聚集公司品牌实力，以强化在市场上的辨识度，实现集团企业的聚力优势。

　　共性与个性相统一是集团企业母子公司文化融合的原则，子公司文化在服务于母公司文化的基础上，应保持自身文化特性;母公司文化建立与塑造，也要立足更高格局，构建从上到下的企业核心价值观，实现意识形态灌输。

　　和而不同，谱写母子公司企业文化协奏曲，使集团企业各级单位之间达成战略协同，发挥“母合效应”，统和优化成本，创造最大边际效益。