审计师的关注焦点应该放在什么位置(注册会计师与治理层的沟通内部不包括)

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研究表明，大部分引发重大价值损失的风险是没有被审计的。研究和咨询公司CEB的一项研究也发现，内部审计时间集中与业务领域发生重大损失的价值成反比。驱动审计资源的是控制，而不是价值。

几年前，当司机将车开到加油站加油，有人将"审核"他们的车。服务员会手动测试轮胎压力，检查汽车的油位，并可能检查传输和散热器的流体，以确保安全可靠的车辆操作。今天，这些控件自动运行并显示在仪表板上。审核师还可以做相同的业务吗？下面的"过程金字塔"描述了业务流程的层次结构。在金字塔的顶部是内部审计员往往忽视的战略、价值增值过程。底部两个级别的日常活动和合法合规性活动是至关重要的，他们被用来保护业务。

专注于控制密集型，日常业务流程并不构成增值审计策略。内部审计继续将重点放在这些活动上，是否会阻碍自动化控制的实现？现在内部审计人员应该除了关注内部控制之外，逐步改变其评估控制有效性的做法。

假设内部审计人员集体同意以下前提，只有专注于增值潜力最大的领域，从业人员才能增加价值。有了这样的假设，内部审计师如何在不同审计领域下开发出不同的审计方式？以下“价值三问”旨在帮助内部审计人员确定什么是重要的，并精确定位内部审计应重点关注的领域。

石油和天然气公司的首席审计官曾管理多达90名员工的内部审计员，围绕炼油厂、码头、管道和加油站建立了一个风险评估的审计领域。

那时，股票市场没有对我们维护和管理库存的能力给予任何溢价。最佳的库存控制系统得到零分评分，零分是最高分。但薄弱的操作风险管理是一个负面因素。对于核心业务活动风险管理的失败侵蚀了公司的价值，成功的库存管理没有得到任何回报。

但当时石油业的价值是寻找石油储量的能力。这些储量的价值取决于复杂的地质，工程和经济模型。石油储量的价值远远超过原油和成品油库存的价值。如果审计将库存损失减少了0.05％，就能节约大约400万美元的价值，但没有使价值增加。而如果以探明的石油储量为审计的重点，可能会增加400万美元的10倍的价值，并且大概只用三分之一的内审人员。

如果一项商业活动是关键的但非增值业务的话，考虑从内部审计的角度来降低其优先级。寻找方法实现自动化控制并将责任追回企业管理来运行。业务管理可以很好地管理核心业务流程，如果没有，是管理出现了问题，而不是控制出现了问题。

扫视新一轮的风险和机会。虽然非增值活动应优先考虑，但仍可能包含灾难的潜力。这些风险不能忽视，确保和管理灾难性风险与审计增值战略活动的价值一样重要。

以上三个关于价值问题的答案总是随时变化，至少每年都要进行审查以反映经济和竞争环境。并且答案通常是无形的。几年前，一位股票市场分析师证实，航空公司的关键增值活动在于改善客户体验，并建议根据他的评估购买航空公司股票。他的建议是准确的。但是你不会在资产负债表里或在一间办公室里找到“客户体验”。对于今天的航空业务来说，“客户体验”也不再是增值活动。

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