“新来的XX没有做好分内工作。”
“XX没有回复我的信息。”
“XX必须就所有事情发一封邮件吗?”
“XX的工作方式是错误的!”
作为领导，我们或多或少都听到过这样的牢骚。要知道，让那些背负压力、各自为战的现代员工通力合作是极为困难的。
事实上，领导一个团队从来没有像现在这么难。
我们面临着日趋加剧的市场波动性、不确定性、复杂性和模糊性，而且团队的构成也在迅速变化：
成员可能有着各种不同的文化背景，来自世界各地，有全职员工，也有临时员工，而与此同时，快速的创新活动，更多的跨职能部门协作，以及更高的生产率，也对团队提出了更多的要求。
一、当下团队面临的四大挑战
1.千禧一代的崛起
千禧一代已经取代婴儿潮一代和X一代，成为职场上人数最多的群体。到2020年，全球超过一半的成年工将会是千禧一代。
想一想你自己的团队：
它是一个同质化的群体——人们有着相似的思维、相似的面孔、相似的年龄，以及相同的背景与偏见，还是一个多元化的群体——人们年龄各异，有的年长，有的年轻，且会从不同的角度看待工作。
而对于那些年轻的员工，你有没有注意到一些不同?
千禧一代员工对年长员工的三大抱怨：拒绝改变、对我的努力缺乏认可、对我管得太细;
年长员工对千禧一代员工的三大抱怨：缺乏工作伦理、非正式的行为和语言、不合适的着装。
作为一个群体，年轻一代的员工希望以一种有别于年长的团队成员的方式工作，希望以一种有别于年长的团队成员的方式被管理，而他们想要的管理方式并不是大多数团队领导者所采用的方式。
在对涵盖5万人的激励因素研究数据库进行分析之后，我们发现，在年轻的员工中，喜欢协同工作的明显占多数。
在传统工作场所已演变为团队结构的时代，这是一个好消息。
而挑战则在于，相比年长的员工，年轻的员工希望获得更多的训导和反馈，更渴望得到上司的赏识。
此外，他们跳槽的频率也更高。
婴儿潮一代(Boomers)平均7年换一次工作，X一代(Gen Xers)平均5年换一次工作，而千禧一代平均一年半到两年就换一次工作(我们大多数人穿件内衣的寿命都比这久)。
由此可见，年轻一代的员工不仅要求有不同的管理方式，而且他们还给团队带去了更多的不稳定性。
这就需要领导者在人才时刻都在变动的情况下，确保团队顺畅的工作流。
2.社会变革速度加快
快速的技术变革和以更快的速度将创新成果推向市场的压力，加快了各类型企业的演变速度。
这就意味着团队要变得更加敏捷，团队组成要更具流动性，成员的变动要以市场或客户需求为导向。
正如思科(Cisco)公司首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)所说：“今天，我们是与市场转型竞争，而非与竞争对手竞争。在过去，产品转型需要5～7年的时间，而现在，则只需要一两年的时间。”
因此，让人们以更快的速度行动起来是必要的，这不是锦上添花。这意味着时下的团队领导者面临着艰巨的人员培训任务，他们不仅要加快培训速度，而且还要帮助员工在更短的时间内了解他们在团队中所扮演的角色。
由全球员工、虚拟员工和自由职业者组建而成的团队越来越多。
当下，随着全球化业务越来越多，从事远程工作和临时工作的员工也越来越多。很多团队由来自世界各地的成员组成，他们彼此之间很少见面。
现在，37%的员工以虚拟方式工作——在某个远程地点或他们自己的家中工作。
而93%的公司则表示，它们会定期组建由自由职业者和全职员工组成的团队，共同完成相关项目。
此外，当前的工作环境也可能是由有着不同文化背景的员工组成的，他们有着不同的工作风格，有时候还会对正常的工作方法提出不同的观点。
对团队领导者来说，这种跨国界管理的能力正变得越来越重要。
而打造共同的团队文化，让每一名员工都感到自己是团队中不可或缺的一部分，并促进他们之间清楚地、包容地和经常地沟通，也变得比以往任何时候都困难!
3.跨职能冲突
我们还没有遇到过那种不想在团队内部架桥修路、打破隔阂与壁垒的领导者。
他们普遍希望把跨职能团队联合起来，共同致力于做出更具创造力和更有包容性的产品与服务。
但问题是，很多这样的团队最终都变得非常低效。
斯坦福大学研究人员发现，3/4的跨职能团队可以归入运转失灵类别。
尽管各公司都想方设法地推动跨部门的合作，但合益集团2016年的一项研究显示，近50%的员工表示他们的团队并没有得到公司其他业务部门的充分支持。
团队成员来自各个水火不容的职能部门，他们不愿为其他团队提供支持、小看其他团队面临的挑战、轻视其他团队完成的重要任务。
4.未来领导力的关键在于“软技能”
高绩效经理人都熟练掌握一组“软技能”，包括向团队成员灌输明确的使命、提升团队成员的敏捷性、公开透明地分享信息、对个人成绩和团队成就进行表彰等。
对“软纪律”的有效运用，会让员工感觉被重视、有回报，这样能给予他们一种高标准的感觉，会让他们产生更多的动力。
① 传统管理方式不再适用现代团队
所有组织都试图以各种方式解决这些与团队协作相关的现代问题。
它们为经理人提供了更好的连接技术和协同技术。现在很多团队都在使用虚拟项目管理工具、共享日历、内部聊天系统、头脑风暴与协同工具、员工敬业分析平台、学习管理系统等。
这些工具无疑会提升团队的工作效率。不过，工具本身并不会提升团队管理的质量。
强化团队协作的另一种常用方法就是系统而又全面地拆除那些造成员工隔离的实体壁垒，打造一个利于合作的工作环境。
时下，大约70%的办公室采用了开放空间的模式。从理论上讲，这有助于人员多交谈、多会面，多分享彼此的想法。这个理念没有什么不对。
但它本身并不能促成真正意义上的团队协作。更过激的、意在从根本上重塑组织的努力也都被尝试过。
在线鞋履零售商扎珀斯(Zappos)进行过组织扁平化和自我管理试验。
按照首席执行官谢家华(Tony Hsieh)的说法，公司采用的是“合弄制结构”(holacracy)，传统的、组织严密的汇报线被没有传统经理人的工作圈所取代。
他们在适当的位置安排了所谓的“链长”(lead link)——基本不掌握实权的名义经理人。
正如人们可能预料的那样，这一体系带来了一些挑战。
而讽刺的是，在实施这一方法之后，扎珀斯8年来首次落选《财富》(Fortune)杂志最佳工作场所名单。
② “软技能”将团队绩效提升30%
几年前，谷歌(Google)开展过一个代号为“亚里士多德项目”(Project Aristotle)的著名研究课题。
该公司抽调了部分最优秀的统计学家和组织心理学家组成了研究团队，调查为什么公司内部某些工作小组比其他工作小组更具创新性、更富有成效。
这是一个很值得研究的问题。
在对公司内部180个团队的250余个特征进行了长达5年的评估分析之后，研究人员得出结论——对最优秀的团队来说，其卓越业绩背后的关键因素并不是它们拥有更多的优秀人才、更好的技术或更全面的综合技能，也不是它们会提供更多的物质奖励或由更富经验的经理人领导;相反，该研究团队确定的5 个关键因素都是“软因素”。
在最优秀的团队中，团队成员会从心理上产生一种安全感，这意味着他们不介意自己在群体中处于弱势地位，并会大胆分享自己的建议;而在其他地方，这可能会被认为是疯了。
他们会认为其他团队成员是可信赖的。
换句话说，他们是互相信任的;对团队结构及团队计划和目标有着清晰的认识;相信他们的工作具有个人意义;也相信他们的工作对整个世界会产生积极影响。
谷歌的发现得到了大量研究成果的支持。
麻省理工学院(MIT)和联合学院(Union College)的研究人员也开展过一项研究，他们在对192个团队进行分析后发现，那些拥有极高集体智慧与能力的团队——以团队用何种方式完成众多不同任务为衡量标准——有着更强的社交敏感性。
研究人员还发现，团队中各成员对彼此的所感所想有着更强的同理心。
二、五大策略，全方位提升管理者的“软技能”
1.代际管理：让不同时代的员工融洽相处
研究发现，很多千禧一代员工的工作激励因素同年长员工的工作激励因素存在一些明显的差别，而这其中，有的差别则颠覆了传统的领导智慧。
最明显的差别可能就是，自主权对婴儿潮一代和X一代的工来说是一个强有力的激励因素，但对千禧一代的员工来说，它却是排名倒数的激励因素之一。
另一个与千禧一代相关的显著数据是，相比年长的员工，他们这代人更渴望得到老板和同事的认可。
虽然这些差别会导致年轻员工与他们的经理人及年长同事产生诸多摩擦，但实际上，这些摩擦也会成为进一步强化不同年代的人之间的纽带关系及员工与组织之间的纽带关系的依据。
2.任务管理：让合适的人做合适的事
缺乏职业发展前景已经成为员工离开组织的首要原因，而仅仅就在几年前，不满薪水报酬还是排在第一位的原因。
好消息是，专注职业发展对留住员工、保持其敬业度来说是一种成本相对较低的方式，也是经理人较容易掌控的事情。
只要领导者拿出少部分时间，以团队成员的个人激励因素为基础，确定相关工作职责，那么他们的忠诚度、创造性，乃至最终的生产效率都会大幅提升。
大多数高绩效团队都采取了所谓的“工作雕塑”(job sculpting)的做法，即经理人给每一名员工安排那些特别能提升他们积极性的工作，并在可能的情况下，将其他可能降低他们积极性的工作安排给别人。
这需要一点点耐心和一些策略。
比如，对于酷爱定量分析的销售员，或许可以给他安排一项延展型任务，让他在从事销售工作的同时，参与市场研究。
对于那些对创意充满热情的工程师，或许可以让他帮助传讯团队设计新的销售支持资料或用户手册，同样，仍旧保留他的工程主业。
以下问题可以作为切入点，找到员工背后的激励因素。列出工作中你最想做的事情。为什么这些事情会让你充满活力?列出工作中让你感到受挫的事情。为什么这些事情会打击你的积极性?假设你在职业生涯中有3个愿望，那么它们分别是什么?3.效率管理：让新员工更快、更聪明地工作
随着组织对生产率要求的不断提升，成功吸纳新团队成员已经成为越来越严峻的挑战;而且，团队成员的流动性也越来越高。
传统观点认为，新员工需要用一年的时间来学习工作的知识和技能;第二年实现收支平衡;而到第三年的时候，他们才可能给公司带来利润。
显然，这种观点已经过时了。
时下，正如部分人力资源的专业人士所言，我们期望新员工在大约一个月内就能掌握工作的方方面面(有时候时间更短);第二个月继续付薪留用;如果第三个月无法带来利润，那我们就会承认错误，让他们“重新回到劳动市场”。
对团队中的新成员来说，经理人所能做的最重要的事情就是花时间厘清她的角色，并与直属团队成员及公司其他人员建立起强有力的关系。
其中的3个重点关注的关键因素是：安全感、整体观和归属感。
要想在3个月内让新员工融入团队，可考虑推行如下几个基本理念：
① 为新员工安排一名或多名顾问，让其跟随学习，并加深对团队和组织的了解。
② 为新员工安排的早期项目和指定目标要有挑战性，但同时也应充分考虑目标的可达成性。
③ 每月与每名员工至少进行一次以职业发展为主题的愿望谈话。
④ 组织和鼓励团队成员间的社交互动及团队成员与组织内其他成员的社交互动。
⑤ 在入职第一个月，要多与新员工见面，提供团队和组织的背景知识，并回答任何与发展前景有关的问题。
⑥ 每周至少进行一次以业绩目标和工作任务为主题的一对一谈话。
⑦ 安排一项与公司目标紧密相关的拓展计划，帮助员工跳出团队圈子，推动他们加强与组织内其他人员的联系，让他们更好地了解团队带给整个组织的价值。
4.创新管理：让员工安心地畅所欲言
在高绩效的团队环境中，团队成员会非常自在地提供反馈意见。即便在没有被要求的情况下，他们也会主动坦率地给出自己的建议。
事实上，健康团队的一个明显标志就是，团队成员会随时给出逆耳的建议，而不是将所有问题都推给老板。
表达个人观点，明智地承担冒险，以及获得大致相同的时间来阐述个人看法，是心理安全的几大标志。
研究表明，在一个快速变化的团队中，创造这样的氛围对问题的有效解决和创新思维的培养起着至关重要的作用。
在提升现代团队透明度和强化员工心理安全方面，以下做法对团队领导者来说是最有效的。
① 缩短你与团队之间的权力距离;
② 制订辩论规则，轮流主持辩论;
③ 向所有层级的团队成员询问问题，持续且公开;
④ 听取“激进者”的意见;
⑤ 允许冒险和失败;
⑥ 制订严格的团队目标并实施透明监控。
5.目标管理：围绕客户协同合作
在历史上最全球化、多元化和最受科技驱动的工作场所，任何经理人都要抽出时间了解如何与其他职能部门更好地协同工作。
如果不这样做，他们就会掉队。所有的团队努力，无论如何都必须严格围绕客户这个中心展开。
以此为根本，地盘意识会消弭，而意图则会变得更加清晰。
客户意识来自领导者的灌输。而对经理人来说，要想做好这一点，就要从日益增长的客户体验研究领域汲取洞见。
比如温迪公司曾经发起的客户关怀创新活动。客户可以通过短信、电话、社交媒体、电子邮件、普通信件联系该团队，在服务客户方面，团队成员坚持BLAST 策略。
该策略包含以下5方面的内容：
① 相信客户，相信他们讲的都是实情。
② 倾听第一。
③ 致歉。
④ 满足他们的需求。
⑤ 对他们表示感谢。
很多优秀的团队早已开始实用客户画像来重振团队。
当然，客户画像能百分之百代表客户。那是不切实际的。
但这种剖析画像可以帮助员工获得足够的客户细分信息。
客户简介通常包括人口统计学的相关信息，比如薪水、年龄、职务等。但同时也包括客户所追求的目标和面临的挑战，他们的价值观、担忧与恐惧，以及最合适的经理人选等等。
通常来说，就是“电梯游说”模式。最佳方法就是在真实客户的剖析画像中加入他们的一些引语。
三、结语
无论团队领导者采用什么样的技术工具，无论他们在产品开发或客户服务方面掌握着多么丰富的信息，大的业绩回报将于人员管理——在有效的“软纪律”基础之上的人员管理。
再想想谷歌。作为世界上领先的技术创新者之一，这家公司致力于运用技术更好、更快、更聪明地解决问题。
历经5年深入、细致的研究，它得出结论—区分高绩效团队和平庸团队的最重要的因素是经理人对“软纪律”的运用。
如果连这样一家以工程师和程序员——以逻辑、理性见长——主导的公司都强调“软纪律”的重要性，那我们所有人或许就更应该对“软纪律”给予重视了。
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