近期，“任正非要求HR改革”的新闻在人力资源圈、职场圈、互联网圈刷屏。
为什么要改革?任总的原话是：当前公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少，非作战人员比例过大。每年必须要有15-20%的AT团队改组，10%的AT主任下岗。
同时他还要求HR应搭好服务平台、提供专业方法，不能把自己当成了权力部门。
他认为，HR要打起背包、捆起绑腿，深入一线、走进战场，在现场帮助解决问题的过程中，训战结合，将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习、边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。
必须要说，“人力资源成了落后于业务发展需要的体系”刺痛了很多企业CEO的神经。在任正非的观点中，非常明确的表达了对人力资源发展的要求：人力资源不能落后业务。
对于初创期企业来说，业务部门最核心的事情，做出对的产品，找到对路的客户，快速的去卖掉。人力资源则主要是帮找人，让人联想到网球场上的球童——虽然穿着、举止讲究，但是主要工作也只是捡球。
鹿哥也有跟不少公司HR在一起交流，大家总会不自觉的吐槽，比如聊HR的不容易，抱怨公司不重视HR。但如果想要突破这种尴尬局面，只能从自身进行革新。
很多企业 HRBP 推行不成功，确实和HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求有关系。有些 HRBP 可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。
另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议，不能得到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服务来满足业务部门的需求。
HR除了人力资源事务性工作之外，其重要的价值定位应该是业务的人才使用智囊团。从这一点来看，HR如果希望与业务达成共识则必须在以下三点上参考意见。
首先，HR需要花时间和精力真正落到业务中去。这里说的落并非与业务同事沟通交流，而是需要和他们一起进行一段时间的业务操作共事，并在共事过程中真正去体会业务的特点以及观察那些优秀的业务人员是如何处理工作事务的。
其次，HR要具备一定的心理学和组织行为知识。人才管理其实很大程度上是考虑该用什么样的人、如何发展人以及如何有效激励人等内容，而这些内容基本上都与人的心理相关。用人和发展人所涉及到的胜任力或潜力与个性心理特征有关，即能力倾向和人格等。而激励人员时除了考虑企业所能支付的经济成本外，很大程度上需要了解不同人员的动机和需求。因此，掌握必要的心理学知识将能很大程度上解释并预测人才的各种行为。
最后，HR要尽可能用业务的立场来看待问题。人都不可避免的在遇到问题时，用自己擅长的能力或知识来认知和解读事物，但这一点恰恰就是HR与业务人员较难达成共识的阻碍。毕竟对于业务人员而言，他们并非是HR专业出生，在很多与用人有关的业务问题上，他们也往往会较难用人力资源管理的视角来解读。因此，HR在提出自身专业意见前，应该对业务目前存在的问题进行解释，并且最好能够指出可能出现的风险和损失。人对于风险会更敏感，也就是说业务领导可能对“雪中送炭”较“锦上添花”更为重视。当HR用自身对于业务正确的观点来引起业务领导的重视，并结合自身对于人的专业理解进行解决方案呈现时，才能真正与业务达成一致并获得支持来解决问题。久而久之，便会形成一种信任和默契。
不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解，但在企业要有明确的定位，以帮助 HRBP 从业者实现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者，也不是业务部门的从属者，HRBP 是一个资源整合的角色，能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。
HRBP 是一个中立的伙伴角色，在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题， 提供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则地服务， 要有管理职能和战略眼界。
互联网时代最重要的特征就是变化，充满各种不确定性，需要有快速应对变化的能力。在这个过程中，会产生大量的信息不对称、人员和组织快速调整的问题。
对HR而言，尤其是HRBP，很多工作就是发现组织中存在的问题矛盾，去处理去解决。
互联网时代的变化就导致了我们很多政策制度都不像以前一样充满刚性，制度和流程变化也特别快，更多的是遵从管理的理念和流程去做事，才能应对复杂的组织和业务的变化。
所以文化和变革的倡导者就变得非常重要，因为大家要学会用软实力或软的力量帮我们突破，跟上变化的节奏。
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