小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到?
在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。
项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
对于项目组中的不知悔改的成员，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差,所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，这也是烽火猎聘总经理经常说的一句话。
在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义;项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
（一）交易费用与会计准则作为契约不完备性的必然。
为了消除不确定性而缔结的契约必然伴随着交易费用。交易费用=搜寻信息的成本 + 谈判成本(讨价还价) + 监督契约履行的成本 + 契约外部性成本的内化。其中前三项成本是从政府角度而言的，而外部性成本文主要针对于管理当局的自主权而言——会计准则这种特殊的契约(双边的契约、公共契 约和私人契约的复合)势必要求政府必须时刻考虑信息的使用者，遵从财务报告的使用者导向(user-oriented)。可能存在以下情形：
1.政府(或准则制定机构)独享会计准则的制定权，对各种会计政策规定得十分详细，追求绝对的统一(例如我国过去统一的会计制度)。此种情况下，政府的暴力优势和强权体现得淋漓尽致，尽管可以在很大程度上降低使用者搜寻信息成本和谈判成本，但监督契约是否履行的成本和外部性(表现为管理当局缺乏会计政策选择自主权，企业会计核算缺乏灵活性)却极高。
2.政府享有通用会计准则的制定权(借此要求管理当局编制通用意义上的财务报告，保护 投资者)，而管理当局享有剩余的会计规则制定权，但由注册会计师外部监督管理当局遵循通用会计准则的情况和是否适当行使剩余会计规则的制定权(这也是如美国等世界一些国家制定准则的广泛模式)，监督成本与外部性较高，而信息成本与谈判成本则相应较低。
3.管理当局独享会计准则的制定权(如美国1910年以前)，信息成本、谈判成本和监督成本高，但外部性成本低。
究竟选择何种会计准则安排，取决于对以上四种成本的权衡。作为会计准则这种特殊契约缔约方的政府和管理当局(同时必须考虑其他会计信息使用者)：政府制 定会计准则是有成本的，所以也力图降低自身运行过程的成本，体现在会计准则的制定上就是力图降低交易费用;而管理当局则是力求会计政策选择权尽可能的自由度。结果就是政府享有通用会计准则的制定权，而管理当局享有剩余的会计规则制定权，但由注册会计师外部监督管理当局遵循通用会计准则适当行使剩余会计规则的制定权。这样，会计准则作为契约将必然是一种不完备的契约。
（二）管理当局拥有剩余索取权和剩余控制权相匹配的必然延伸。
现代企业组织形态尤其股份有限公司中，所有者与代理人(管理当局)存在着效用的差异。作为理性的经济人，所有者和管理当局都力图最大化自己的效用，为了使代理人所有者的目标尽量保持一致，以便使代理人在追求自己利益最大化时尽量增加股东的财富，所有者设计了诸多的补偿方案来对代理人进行激励，其中最佳的莫过于让管理当局成为混合权益的持有者，即在领取固定的薪金外拥有部分的剩余索取权。企业理论和相关的实证研究表明，仅仅拥有剩余索取权而不拥有剩余控制权;或者仅仅拥有相应的剩余索取权会导致廉价的投票权。企业管理当局拥有剩余索取权程度或比例的高低与其努力程度“正相关”，前者影响后者的途径有二：其一，它直接影响利润函数使得利润函数的一阶导数大于0;其二就是通过选择于其有利的会计政策来进行会计操纵来提高其实际索取份额;同时在“看不见的手”的引导下实现提高股东财富和企业价值，这要求管理当局具有会计政策选择的自由度。
（三）多层代理链的必然。
既然企业是一个契约网络，企业内部必然存在着复杂的、多层次的委托代理关系。在“股东大会→管理当局→下层经理和雇员”简化的代理链中，管理当局位于中间环节，既是“股东大会→管理当局”这个委托代理层次上的代理人，受股东大会的委托和外部监督;同时，又是“管理当局→下层经理人员和雇员”委托代理层次的委托方。政府借用会计准则对管理当局会计政策的选择自由度施加限制，仅仅能够在一定程度上缓和第一层次的委托代理关系中可能出现 的“管理当局肆意操纵会计信息”的情况，借以保护小股东和潜在的投资者。但如果在会计准则中完全限制管理当局会计政策的选择权，将不利于管理当局同企业内部各个利益主体关系的协调。因为按照契约理论，管理当局拥有对雇员进行监督、指挥权，履行是需要信息的，为了对雇员进行最佳的激励与控制，势必需要根据本企业的特点和变化的环境进行相应的调整，而且不同企业的特点是不同的，因此会计准则需要给管理当局留有一定的选择余地，以便其在环境变迁时作出及时的调整。
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